会议室的气氛顿时活跃起来。大家你一言我一语，完善着这个大胆的计划：

顾静昭提出：“要建立质量标准和检测体系，确保药材质量。” 郑守旧建议：“可以请老药师组织培训，提高种植和加工水平。” 还有人补充：“要设计利益联结机制，让药农有积极性。”

林闻溪当即拍板：“就按这个思路，立即制定详细方案。宛之，你负责总体设计。”

接下来的日子，苏宛之展现出惊人的组织才能。她带领团队日夜奋战，绘制出详细的改革路线图：

第一步，成立采购联盟，整合需求资源； 第二步，建立直供渠道，减少中间环节； 第三步，发展生产基地，保障基本供给； 第四步，完善质量体系，提升药材品质； 第五步，建立储备制度，平抑价格波动。

每个步骤都有详细实施方案和应对预案。比如为防药行断供，设计了“阶梯应对方案”：先谈判，再警示，最后启动应急储备和替代渠道。

最巧妙的是，苏宛之设计了“软硬两手”策略：一方面准备与药行谈判，给出合理利润空间；另一方面暗中筹备替代方案，确保谈判破裂时不致被动。

“改革不是要消灭谁，而是要建立新秩序。”她说，“我们要给守法药商留出空间，只打击恶意垄断行为。”

方案初成，选择哪里试点又成难题。有人主张在条件好的地区先行，有人建议从中等难度开始。

苏宛之却出人意料地指向地图上一个最困难的区域：“就在这里，陕南山区。这里垄断最严重，群众最苦，改革需求最迫切。在这里成功了，其他地方迎刃而解。”

试点启动那天，三大药行果然联手反制。先是停止供货，接着散布谣言，甚至暗中破坏运输渠道。

危机时刻，苏宛之提前准备的应急方案发挥作用：应急储备库立即开仓放药；周边药材基地加大供应；甚至动员群众采集野生药材应急。